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内部组织架构曝光预示海底捞上市的必然性
2019-08-11 05:38

  面对一轮轮的质疑,他们只用了一种方式完成了企业多年来探索的转型之路,在中式餐饮这个最让世界上所有人头疼的生意中,海底捞成功的突破了壁垒,完成了自己蓄力已久的一段路程。

  有人说,如果你恨一个人就送他去开饭店吧,食材的新鲜程度直接影响到顾客对饭店菜肴的评价,每天起早贪黑精打细算每一笔进账与支出,细小到连纸巾的损耗都要牢记,更不要说应酬接待繁重与环保卫生消防的重重考验。

  从1994年到2018年,历时24年,海底捞一步步茁壮成长,从川渝小镇走向了一线城市,甚至还走出了国门,让异国的食客为之着迷,那么海底捞究竟如何做到呢?或许看完这篇文章,将会对你有很大的帮助!

  说起海底捞的经营模式,就不得不提一个所有企业家都熟知的知名人士,实业家稻盛和夫和他的“阿米巴经营模式”

  阿米巴经营模式源于稻盛和夫早年创业时期的困境,当时他一个人既负责研发,又负责营销,但是公司发展到100人以上时,却领他苦不言堪,非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。

  于是,他把公司细分成所谓的“阿米巴”的小集体,并委以经营重任,从而培育出许多具有经营者意识的领导者。也是稻盛和夫在日本独创的经营模式,让他创建了两家世界500强企业,通过这样的模式让俩家企业不断茁壮成长,更是创造了50余年从不亏损的神话业绩,该模式与京瓷会计学被称为“稻盛经营哲学的两大支柱”。

  大部分秘密,都暗藏在它的招股说明书中,那就是“师徒制度”。你会发现一个奇特的景象,部分海底捞的新餐厅的不远处,都有一家你可能曾经去过的老海底捞餐厅在领近地区。

  所以,海底捞会鼓励店长们自上而下的,在附近选址并递交新餐厅的方案,并且那些鼓励措施,可不是画饼的空头支票。

  据悉,今年海底捞已经收到493份现有店长开店的申请,海底捞在2017年开了98家店,2018年上半年开了71家,这其中分别有58家、34家由现任店长建议开设。

  据了解,每个季度海底捞会至少召集15名神秘的嘉宾到每间餐厅进行匿名体验与评级,只有得到A级餐厅的店长才能拥有得到更高的权限层级的门票。

  这套管理方式,就是源于最早的日本稻盛和夫的“阿米巴经营模式”,是一种公司组织架构的哲学,把整个公司细分成所谓的“阿米巴”小集体,模块化组织架构,同时也培育了更多优秀的人才,让其拥有主人翁意识。

  每个行业都会有不同的KPI,丢掉KPI是老板们最不愿看到的字眼,掉掉了KPI怎么考核员工是否认真有效的在工作呢?

  其实在餐饮行业竞争了几千年后,一直无法建立起一个更加现代化的管机制,主要源于三点:劳动密集、低附加值以及碎片化。它跟广告公司与一些传媒公司有着本质区别,不需要靠强大的逻辑思维和创意去吃饭,而更多的是日复一日的重复机械性的工作。

  我们常常都会给所谓的KPI定一些硬指标,比如运营的是粉丝数量,转发率,打开率和阅读量,在没有资金推广的情况下还要考核运营质量和效果,最后导致KPI失常,人员流失。这些弯路餐饮界也走过,有人曾经尝试细化KPI,但最后发现并非越细越好,因为有了管理和被管理,有了KPI之后,人的行为会失常。

  举个简单的例子,之前海底捞定过这样的一个考核标志,规定顾客杯子里的水不能低于多少,客人戴眼镜一定要给眼镜布,否则就扣0.05分。

  最终导致的结果是什么?来一个人送一个眼镜布,客户说豆浆或水不喝了,也必须帮客户加满,为什么要这么做?因为不做就会扣分,扣分就代表收入变少了啊!然后企业为了考核而考核,反而增加了自己各式各样的支出成本,远离了定制这个目标的初衷。

  用海底捞负责人的一句话来说就是:每一个KPI指标背后,都有一个复仇女神在某个地方等着你。

  其实,海底捞也替你探过路了,不考核赚多少钱,就考核翻台率是多少,因为翻台率高就证明客户对服务满意度就越高,意识着收入囊中的钱也会越来越多。

  有一次海底捞的负责人张勇在电梯间里,听到一个几个顾客在讲,去海底捞必须提前定位置,不提前订,根本没有;提前订座,晚去了也没关系,服务员会帮你保留的。

  听闻之后的张勇就开始疑惑,晚几分钟就没位置,这不是明星侵犯客户利益吗?客户如果不满意,日后还如何做生意啊?

  后来在内部一问才知道,原来问题出在考核指标上,因为预订的客人不一定准点来,但现场还有客人在排队,如果空台等客人,翻台率就少了一轮,这次签刻君也终于理解为什么有些餐厅非要限制顾客用餐时间了……

  但是,不考核?我们如何能让员工可有效的动起来,而不是因为没有了考核反而产生了更大的惰性,导致服务下降呢?

  后来的海底捞终于研究出了一套软性的KPI计算方法,让所有的硬性指标变的更柔和一些,而这个柔将起到决定性作用,至少在餐饮这个行业里,海底捞这样的方式成功了。

  顾客满意度无法用具体的指标去描述,却可以感知,包括人的努力程度也是,没有办法用指标去证明,但是顾客、同事、包括去检查的人,都可以感知到。

  海底捞做了一个所有企业都不敢做的决定,把所谓的KPI全部去掉,就只考核一个指标。

  很简单,就是一个副总组织一帮神秘人去探店,成为顾客,以客户的视角很直观的感受这家门店的服务水准究竟如何。

  考核之后,所有的店根据结果分成ABC三级,得A的就需要表彰,B的是合格,C的需要辅导,对于C店,不会扣钱,而是给它一定的辅导期,超过这个辅导期依然做不好的,那可就真的面临淘汰的风险了。

  负责人这样回答:海底捞考核利润,但是我们对利润的看法是不看短期的,而是看长期的。如果一家店一个月赚不到钱,我首先一定考虑是它在未来有没有可能赚更多的钱。

  一个优秀的店长也是如此,海底捞不会直接去考核他的利润,因为我们觉得,如果想让一个企业更强大,虽然每个店长在每个月,每一年的赚钱能力很重,但是更重要的是,他们是否有能力把员工凝聚到一起,有没有能力保证顾客的满意度,这样才能保证海底捞长久的利润。

  海底最核心的两个考核店长的指标,分别是员工的满意程度和顾客满意程度,员工不满意,顾客就没法满意。



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